家电企业再寻突破走定制化路线

　　家电厂商进军电商渠道后，在销售上依然无法破局：销售额到达“天花板”、实现盈利困难、与线下存在冲突。于是，厂商开始往营销、个性化定制模式方向摸索。

　　陷入困境

　　业务增长到顶实现盈利困难

　　“家电企业的线上业务正面临一个‘天花板’，线上再怎么发展也只有线下的10%。”易观商业解决方案副总裁冯阳松说道。

　　今年，冯阳松与迪信通沟通了该问题，“迪信通去年线上销售额已经破10亿了，可依旧很迷茫，不知道为何要做电子商务，只是因为别人说这是趋势，所以必须做。”冯阳松说道，传统企业目前的迷茫之处有几个：线上销售额到达天花板；线上价格低不挣钱。

　　从去年来看，国内厂商线上销售额多在10亿以下，占比不超过整体销售的5%。海尔2001年进军电商，是家电企业中的前辈，去年线上销售额约23亿，约占整体销售额1.7%；美的去年线上规模不到10亿元，在整体销售额占比不到2%；2012年，创维在电商渠道上达到约10亿元的规模，占总销售额约3%；联想比较特殊，据联想新通路总经理杨侠介绍，其消费类产品销售额已接近整体规模20%。

　　盈利是国内所有电商面临的老问题，家电企业也是一样。“我们看到线上渠道盈利的基本没有。”创维集团中国区域营销总部北京分公司副总经理李彩云表示，线上价格低、流行价格战，进一步压缩了厂商的利润空间。

　　品类冲突

　　线上线下做区分专供款发展为专供品牌

　　传统企业“触电”总迈不过一个坎：线上价格低廉冲击了线下价格体系。比如一件商品传统渠道商本来可以赚200元，经过线上价格冲击后只能赚到150元。美的就曾明确表示，线上已间接对线下90%的销售额产生严重冲击，因此会采取措施保护现有的价格体系。

　　家电企业第一阶段的策略是调整款式或实行“网络专供款”，把线上线下品类区隔开来，造成“品类不统一价格不一致”的假象。目前采用该措施的有海信、方太、创维等。

　　今年4月份，海信推出一款智能电视，在线下的型号为海信K600(55寸)，上市价为10999元；线上型号为EC630，同尺寸产品京东售价为8399元。实际上，除了外观边框颜色不同，二者配置、功能都是一样的。“这样让我们的产品在线上和线下销售不会形成很大的冲击。”青岛海信华北大区培训总监王小平表示。

　　据了解，方太的策略是在线上选择性出售淘汰机型，但是在产品选择、规划上有独立的体系和资源：从最初的50%品类与线上趋同，到50%的款式发展为现在的“网上专供款”。

　　创维李彩云也介绍道，目前线上线下品类还是采取区分的做法，未来区分程度会更大，但具体情况不便透露。

　　家电企业第二阶段的策略是发展网络专供品牌。今年6月份，美的推出子品牌“易酷客(Easy Cooker)”，该品牌专用于网络渠道，涵盖电磁炉、电饭煲、电压力锅、电炖盅、煎烤机、搅拌机等品类。而事实上，其产品核心零部件、生产、售后服务等方面都与美的品牌资源共享。

　　无法同价

　　区分引流款利润款全部统一生意没法做

　　调整型号、网络专供款、专供品牌的推出，都是为了两大价格体系互不影响，不论是厂商还是零售企业，价格体系左右互搏的问题都存在。但今年比较新鲜的是，6月份苏宁云商宣布线上线下同价，这与传统的“同价”概念有点不同。

　　今年7月份，记者从国内某大型电商高层了解到，家电厂商正要求其提高售价，而原因就是苏宁施行同价后，拉高了线上价格体系。

　　线上线下同价有几种理解，比如一件商品线上卖5元，实体店卖10元。以线上为标准同价后卖5元；以实体店为标准，同价后该商品卖10元取中间值同价后可卖8元。后两种同价方法会导致线上价格的抬高。

　　对此，北京苏宁云商副总经理郝嘉表示，肯定不会是抬高，线上线下的单价不一样，比如实体店的许多产品型号线上根本没有，也就很难对比价格。

　　易观冯阳松是这么看的：“假若线上线下全部同价，线上所有商品都比线下商品便宜5%到10%，生意肯定是没法做了。线上线下同价是逐级实现的，把所有商品施行统一的价格政策不现实，有些商品卖得很便宜用来引流，有一些是利润款线上线下都贵一点。”

　　转向营销

　　新品在线上先成功线下拓展会轻松许多

　　冯阳松表示，如果只聚焦到销售层面，线上就只是一个渠道，冲突这个“坎”就永远绕不过去了。“厂商应该更多地把眼光放在营销价值上。”

　　利用线上精准营销提升品牌价值，联想杨侠表示深有体会。去年上半年，联想进军智能电视，最初是与传统卖场合作，但效果不太理想，且费用比线上更高。今年8月，联想和夏普合作打造的全新智能电视K72上市，联想对策略进行了调整：核心城市主要通过线上进行客户的覆盖。

　　联想选择了京东作为其电商合作伙伴，销量远高于预期。在销售过程中，杨侠利用线上数据做了许多精准营销。“有一次我们发现一个有意思的现象，一款智能电视销售了3000至4000台，我们对用户进行了精准分析，结果发现其中65%的客户都用过联想其他产品，如手机、平板电脑。这个信息能帮助我们进行老客户的精准营销。”

　　“我们重点发力线上是因为线上一个营销活动可以在一夜之间甚至于10分钟之间传达给几千万客户。”杨侠总结道，一款战略新品如果能先在线上成功，拓展线下业务就会成功很多，渠道信心会更足，他们知道怎么与客户沟通产品的卖点。

　　LG今年也有着类似的营销心得：新品先在网上试水，随后全国渠道一起推广。今年6月份，LG从韩国引进一款口袋打印机，主要功能是把手机拍摄的照片现场打印出来。如何向中国用户推广营销呢？

　　LG电子(中国)北京支社支社长王利军介绍道，他们选择在线上首发，与京东签约3000多台，积累了许多线上用户体验，现在正在全国进行推广。“京东现在签了15万台的订单，沈阳手机渠道商也谈了一年10万台的订单。”

　　转向C2B

　　只能规模化定制对生产服务带来影响

　　除了营销价值外，线上还具备一个供应链再造价值，如C2B模式(个性化产品定制)。该模式既可以解决线上线下价格、品类冲突，又能满足消费者对产品的个性化需求。

　　今年3月，天猫商城发布2013年平台整体升级的战略，其中包括C2B供应链再造。作为一家纯线上平台，天猫也在探索自己销售之外的价值。

　　实际上早在2012年，在线上线下利益的权衡之下，创维就曾尝试过C2B模式。2012年6月，创维联合天猫推出全球首款DIY TV，用户可以选择电视硬件、软件配置以及外观装饰条。

　　另一家定制模式创新的代表企业是海尔。理论上看，海尔有着足够优异的条件把线上打造成一个销售渠道：2001年进军电商，比京东早3年；海尔旗下日日顺已在中国2500多个区县设立了物流配送站，规模不输京东；海尔本身是制造商，拥有成本、售后等各种服务优势。

　　但是，海尔商城定位不是销售渠道，而是产品个性化平台，去年其销售额仅为3亿元。“我们在线上与消费者做互动，获得消费需求，然后在产品上满足他们。”海尔相关负责人表示。

　　7月12日，海尔商城定制空调正式上线，该空调有10个风格各异的空调面板贴膜供消费者选择，包括古典优雅风、清新田园风等。

　　但这种C2B产品定制存在一定问题。比如生产流水线是否可随意组合、内容适配工作是否会更复杂(如电视尺寸与视频显示问题)、产品差异化是否会增大售后维修的难度。

　　对于这个问题，易观冯阳松表示，首先家电企业必须具备生产线柔化能力，其次产品必须建立在规模化定制的基础上，比如10万种产品不可能有10万种定制方案，而更可能是把它分为10种。由此可见，C2B模式对家电企业而言虽是趋势，但还走得很浅。

关键词：企业,家电,定制化