虫二：滴滴快的在一起：被放大了的“偶像剧”

　　◎虫二

　　在易到用车和滴滴打车之前传出不被看好的绯闻之后，没想到最终和滴滴走到一起的却是原来的冤家对头——快的。“伤心”的易到随即向商务部提出举报，而冷眼旁观的神州专车也没有送上祝福——这段堪比偶像剧的感情纠葛背后，所折射的是当事企业很难向媒体倾吐的行业困惑和商业焦虑。

　　在滴滴和快的合并案宣布的这十来天，媒体对打车专车业务的未来格局已有很多解读，但往往基于特定的预设立场，又因为缺乏数据支撑，其实有诸多毫无根据的揣测。

　　本文试图更多依靠数据及商业逻辑来对此案进行一些辨析。

　　追问一：什么样的月老能将夙敌捏合在一起？

　　对于滴滴和快的合并的消息，很多人最初的感觉是震惊，因为交易中存在一些正常商业思维难以解释的问题。就其实质来讲，这桩交易是中国式公司治理、投资人商业谋划的混合产物。

　　最现实的当然是烧钱带来的成本压力。打车之战的补贴高峰出现在2013年末，那是移动支付快速成熟的关键时期，滴滴和快的在最高峰时每天以千万元计的补贴，即使是钱多如山的腾讯和阿里也无法承受。这就像快的CEO吕传伟所说的那样，是完全“不可持续”的。

　　在残酷竞争中快速失血的滴滴快的不仅令其创始团体骑虎难下，双方的财务投资人也陷入前所未有的困窘之中，合并应当是一种本能的自救。

　　合并的另一个驱动力在资本层面。在高速迭代的资本模式下，新一轮融资已达7亿美元的滴滴和快的面临着与Uber一样的问题：以他们的烧钱速度，再想通过融资扩张已经非常困难，高估值本身就是一把双刃剑，尤其是存在强大竞品、政策未明的情况下，因此无论是Uber还是滴滴快的，势必都会力争在2015年完成IPO，如果两家公司继续恶性竞争，既不符合投资人的利益，也会使融资风险大增。

　　事实上滴滴和快的秘密筹划合并已有数月之久，但在创始团队和大多数投资方达成共识的情况下，合并却遭到阿里方面的顽强阻挠。由于担心掌握微信支付入口的腾讯在这次交易中获利更多，阿里一度对这桩交易有行使否决权的冲动。

　　于是为人作嫁的易到用车适时出现了，并在这桩交易里扮演了一个颇为戏剧化的角色，滴滴通过放出与易到合并的“内幕消息”，变相对阿里施压，至少从结果看，这个中国式权谋还是相当成功的，无端入局的易到当然不肯配合，CEO周航甚至向商务部发起了反垄断举报。

　　在这桩交易中，腾讯和阿里最先完成了角色转换，他们的身份已从战略投资者转型为普通的财务投资人，虽然“二马”都在第一时间对新公司送上了祝福，但对公司的重要决策不再享有否决权，这可以让经营团队不再纠结于两大金主的恩怨情仇，独立自主地开展业务，但很大程度上也意味着曾经让滴滴和快的赖以成功的那种输血式支持将趋于弱化。

　　追问二：滴滴快的合并后真的会很可怕？

　　从表面看，业界普遍认为滴滴和快的合并将使中国出行市场诞生一个前所未有的巨无霸，新公司的市场份额似乎也证实了这一点，但真相并非如此简单。虽然出行创新是科技圈的热门话题，但这一行的滴滴、快的、易到甚至Uber都不是上市公司，并无义务公布其运营状况和财务数据，这也使外间的浮议如雾里看花，大多挠不到痒处。

　　首先，Uber的情况不足以作为参考，因为中国和美国是两个截然不同的市场。2013年，Uber已能做到1070万美元的单日收入。反观国内，由于出行体验不成熟，滴滴快的不得不逆向复制Uber模式，先进入相对成熟的打车市场，导致切入专车服务的时机过晚，再加上腾讯和阿里的推波助澜，使得恶性竞争成为常态，烧钱式补贴这种不正常的商业行为长期存在。

　　Uber的移动支付一直是用信用卡来完成，后来才增加第三方支付平台，而滴滴和快的主要是依赖微信和支付宝，乘客付给司机的车费很难被认定是滴滴和快的的营业收入，在两家公司合计占有打车市场99.8%份额的情况下，这也是他们敢于不把合并案报请商务部的信心所在。

　　我们在这里披露一些数据，可以约略勾勒出这个行业的一些情况：

　　滴滴和快的收入究竟是多少？准确数字很难查到，网络上比较流行的说法是，2014年两家公司合计的年营业额未超过20亿元；而一名来自上述两公司的内部人士更向笔者透露，去年两家合计收入只有2500万美元左右，差不多也就是Uber两天半的收入。

　　假如上述说法属实，那么可以横向对比一下汽车租赁公司：神州租车的年营收在6亿美元以上，小得多的一嗨租车也有1亿美元。在滴滴和快的这种可怜的营收规模上，去讨论诸如垄断这样的问题，无疑略带讽刺意义。

　　若仅以专车业务而论，据内部人士透露，一号专车日均订单量在6万~8万左右，滴滴专车为8万~10万，其中来自北京的订单约占10%~15%，但系统派单成功率不到40%，且绝大部分由无法满足的打车业务导入，单均金额集中在50~80元区间。

　　以2014年11月为例，一号专车当月下单总人数为23.2万人，其中新增会员有18.8万人，说明专车业务目前非常依赖新客推广和打车业务的导流，由于拼补贴的过度竞争，下单用户的留存率并不理想，5个月后的留存率不到40%。

　　好消息是专车用户的月均订单量是增长的，一号专车单个用户的月均订单量在整个2014年都是持续增长的，虽然增幅不大，从1月的2.37单提升到12月的3.75单。

　　再从支付方式上看，专车被证明是一项高频的刚需服务，具体表现是愿意绑定信用卡并乐于充值的用户逐渐增多，一号专车的数据是2014年11月充值人数达1.4万人，充值总金额近400万元，人均充值金额近300元，这也是神州专车刚上线就启动大规模充值返利活动的根本原因。

　　不过数据同时也反映，滴滴和快的以私车为核心的专车服务存在明显瓶颈。2014年7月，快的推出一号专车之后，一直在大力扩展车源，这与滴滴专车的做法如出一辙，但扩充的速度远不如人意。截至2014年底，一号专车平均每个司机的日单量在5~7单左右，对比快的打车一个月3500万的订单量，可谓九牛一毛。

　　数据只是印证了一个基本事实，滴滴和快的在业务层面尚没有人们想象的那样成功。在专车这个全新的市场，他们也只是刚刚起步，日均订单量大致相当于易到用车，并无太大优势可言，2015年1月上线的神州专车的订单量也已逼近这个水平。

　　未来的竞争将更聚焦于规模，整合后的滴滴快的将极力将优质用户从亏损的打车业务输出到专车服务，而神州租车将把原有短租自驾客户输出到神州专车，这一转换过程对几家企业来说可谓生死攸关。

　　追问三：租车公司会在新专车之争中后来居上？

　　今年对于所有出行创新企业来说都将是决定性的。可靠消息显示，Uber与滴滴快的合并后的新公司都试图在今年IPO，但事实证明，打车应用在中国恐很难成为一个有效的商业模式，出租车作为公共交通的组成部分，有着特殊的行业门槛和准入机制，尽管改革的呼声不断增长，也有舆论的有力支持，要在这个细分市场中攫取利润仍是一个不太现实的商业诉求。

　　滴滴和快的转型专车服务是大势所趋，但模式上存在政策和法律风险，尽管两家公司曾多次宣称100%与租赁公司合作，但事实上绝大部分中小租车公司也都是依赖私车挂靠的，资质问题并不能单纯依靠与租车公司的一纸合约而解决。

　　租赁牌照特别是一线城市的租赁牌照掌握在如神州租车这样的大型租车公司手中，神州租车仅在北京就拥有约1.3万张牌照，这有助于理解为什么一号专车经历了半年的运营，在北京仍然只有400余台车辆，而上线不到一月的神州专车仅在北京就坐拥4000多台运营车辆。指望法律政策在短时间内开放私家车运营是天方夜谭，因为这在任何国家都没有先例，强如Uber在欧美也遇到过前所未有的阻力。

　　专车服务另一个必须解决的问题是亏损，没有任何一个正常的商业模式可以躺在创新光环背后却经历着无休止的亏损，在腾讯和阿里这样的战略投资人退位之后，滴滴快的将不得不认真考虑盈利问题，他们过往那种创造大规模现金流却不断失血的模式已到末路。

　　以较早进入专车服务的易到用车为例，除了短时间失败的运营打车小秘之外，它一直聚焦于更为赚钱的专车业务，但仍然承受了长时间的亏损，且很难看到扭转的迹象。

　　如何实现盈利对专车公司是一个重要课题，特别是当公司面临IPO的关键时刻，滴滴快的在合并之后逐步剥离打车业务以寻求止血是可以断言的，原来依托百度专车提供入口的易到用车则会因为百度投资Uber存在运营风险。

　　比较有利的恐怕反而是后起的神州专车。由于其主营业务神州租车已经上市，且定向募集了5亿美元用于拓展专车业务，资金无虞，又因为使用自有车辆提供服务，经营风险得以大大稀释，可以专注于服务体验的改善和提升。当然，行业中还有类似的后来者，如春节期间上线的一嗨接送。2015年的专车竞争可能呈现滴滴模式VS租车公司的态势。

关键词：滴滴,快的,互联网,打车