思科密集裁员 重返核心业务
过度并购与转型试错 除了运营商部门之外,思科一位前员工透露,沿袭2011年的做法,消费类业务也会成为重灾区。在他看来,转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之一。 思科是一家勇敢而富于创新精神的公司,它总是忙于收购,不放过任何一个成长的机会。但是另一方面思科似乎收购成瘾。 2001年,在钱伯斯的战略指引下,思科走上了一条并购之路:2001年思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream;2003年思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group;2006年推出视频会议系统“网真”;2007年底又收购另一家视频会议系统服务商WebEx,将其整合进入思科的统一通信部门;2009年收购了低价Flip相机厂商Pure Digi-tal Technologies;同一年底,思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。 但与此对应的是,2011年,思科同时关闭了收购来的数码相机公司Pure Digital Technologies、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品WebEx等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来信心,但2011年的重组中,上述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上,钱伯斯已经承认了上述战略的失败。 王晓互(化名)所在的公司被思科并购两年后,其接到了“该职位不再存在”的裁员通知。王晓互认为,裁员是过度并购的后遗症,在并购完成后,公司获得了技术与产品,相关的人将会出局。对此,思科中国的有关人士并不认同,其认为思科的裁员并不针对并购后的员工,而是思科重组业务的结果。思科的并购文化很独特,看重的不仅是技术与产品,还有人才。 事实上,这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避,即思科的并购与转型息息相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略,但是一旦思科发现并购后业务并不能成为思科的利润引擎,就会迅速剥离,被并购部门的员工也有可能面临裁员,这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉。 历时十年,钱伯斯认识到,消费级市场的技术门槛相对较低,而渠道等生态资源与企业级产品完全不是一回事。当年收购FlipVideo数码摄像机制造商PureDigital,现在看来是失败的决策,但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。2011年,思科宣布,尽管Flip摄像机卖出了200万台,但还是决定终止该产品生产。随后,该公司又宣布关停Eos平台。业内共识是,Flip无法获得足够利润,这或许是因为智能手机兴起,后者也拥有拍摄与分享视频的功能。 在多元化发展时,思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象,全产业链通吃,但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科,并不了解消费市场的善变,在企业市场培养出的“稳重”基因,并不能适应冲动、灵活的消费市场。 虽然有人说思科在并购中失去了核心,变成了混合型公司,但这个结论被业内人士否认。王晓互认为,思科的并购虽然也有失败,但正是由于这些积极的并购,思科在网络构建上的集成优势才如此明显,但另一方面他也认为,思科在生态链中的优势正在被蚕食。 在全球,思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势,但未来的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局,思科需要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位,通过各种无形网络的建造和连接,继续占据属于自己的生态位置。势正在改变竞争格局,思科需要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位,通过各种无形网络的建造和连接,继续占据属于自己的生态位置。 企业的成长方式有两种,有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力实现的增长,比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对于频繁收购的战略,钱伯斯曾这样写道:“我们的战略是合理的,但在执行上出了偏差。” 重返核心业务 那么,究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差?一位前思科员工认为,思科执行力的偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张,对市场的反应也愈加迟缓。另一方面,思科一直采取扁平化管理结构,这让管理难度与成本增加。” 在并购与扩张之后,为了应对多元化的业务,思科曾精心设计了一种委员会系统,其成员由不同职能部门的管理者组成,多数部门的工作都是处理新市场。“理事会负责处理100亿美元的市场,委员会则负责10亿美元的市场。思科内部曾拥有50个委员会和理事会,成员总数约为750人。而这些委员会和理事会,通过不停地开会,来决策一切事务。”思科内部人士透露说,“这一架构纸面上看去确实相当不错,但是你必然会感到困惑的是,这是否会迫使人们将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析师曾质疑道,“思科的人总是开着没完没了的会,进行着没完没了的PowerPoint展示。” 在钱伯斯的商业逻辑中,依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率,而在执行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上,来自委员会的决定并不那么容易做出。而另一方面,从人性的角度,委员会体制还有一个问题,在漫长的讨论之后,谁来拍板,最后谁来承担责任。 对此,钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在:首先是战略失误,决策缓慢,盈利能力下降,很难实现销售目标,同时却在推进30个新业务线;其次,大本营遭受惠普 和瞻博威胁;再次,让投资者和员工失望,丧失了思科立业之本的一些声誉。 为此,钱伯斯决定重组,思科将采用流线型经营,并且重新聚焦于公司的五大核心领域:核心网络(路由、交换和服务)、协作、数据中心虚拟化和云计算、视频、业务转型的架构。2013年2月,钱伯斯对媒体说,思科将进行最后一次大规模转型,以应对全球科技市场正在发生的巨变,而且,这个宏愿要在2-3年内完成,赶在自己退休之前。 由此可见,思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务,同时将会精简复杂的管理结构。由此可见,思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务,同时将会精简复杂的管理结构。 在减肥中,钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当精简。在2011年以后的瘦身运动中,思科首先精简了15%的高管,同时减少了臃肿的管理委员会和理事的数目。 显然,过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中国,本土厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大,而且,棱镜们事件的爆发,也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌。 事实上,思科的裁员与转型是跨国IT巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始,跨国外企普遍掀起裁员潮,微软、惠普、戴尔、 IBM都宣布了自己大规模的裁员计划。 没错,裁员风暴正在席卷这些科技明星们,这是思科在转型中必然经历的阵痛,然而在裁员、剥离不盈利业务,加快新陈代谢之后,重返核心业务的“最后转型”是否能够成功,答案还不得而知。 |
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