思科密集裁员 重返核心业务

　　过度并购与转型试错

　　除了运营商部门之外，思科一位前员工透露，沿袭2011年的做法，消费类业务也会成为重灾区。在他看来，转型试错与过度并购是思科裁员密集的原因之一。

　　思科是一家勇敢而富于创新精神的公司，它总是忙于收购，不放过任何一个成长的机会。但是另一方面思科似乎收购成瘾。

　　2001年，在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001年思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream;2003年思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys　Group;2006年推出视频会议系统“网真”；2007年底又收购另一家视频会议系统服务商WebEx，将其整合进入思科的统一通信部门；2009年收购了低价Flip相机厂商Pure　Digi-tal　Technologies；同一年底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。

　　但与此对应的是，2011年，思科同时关闭了收购来的数码相机公司Pure　Digital　Technologies、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品WebEx等一系列产品线。尽管上述拓展曾给资本市场带来信心，但2011年的重组中，上述业务成为重灾区。这意味着从某种意义上，钱伯斯已经承认了上述战略的失败。

　　王晓互(化名)所在的公司被思科并购两年后，其接到了“该职位不再存在”的裁员通知。王晓互认为，裁员是过度并购的后遗症，在并购完成后，公司获得了技术与产品，相关的人将会出局。对此，思科中国的有关人士并不认同，其认为思科的裁员并不针对并购后的员工，而是思科重组业务的结果。思科的并购文化很独特，看重的不仅是技术与产品，还有人才。

　　事实上，这是思科新陈代谢的结果。但另一个问题不容回避，即思科的并购与转型息息相关。每一起并购都缘于思科转型的大战略，但是一旦思科发现并购后业务并不能成为思科的利润引擎，就会迅速剥离，被并购部门的员工也有可能面临裁员，这势必会让员工产生并购完成后即被裁员的感觉。

　　历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资源与企业级产品完全不是一回事。当年收购FlipVideo数码摄像机制造商PureDigital，现在看来是失败的决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。2011年，思科宣布，尽管Flip摄像机卖出了200万台，但还是决定终止该产品生产。随后，该公司又宣布关停Eos平台。业内共识是，Flip无法获得足够利润，这或许是因为智能手机兴起，后者也拥有拍摄与分享视频的功能。

　　在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”基因，并不能适应冲动、灵活的消费市场。

　　虽然有人说思科在并购中失去了核心，变成了混合型公司，但这个结论被业内人士否认。王晓互认为，思科的并购虽然也有失败，但正是由于这些积极的并购，思科在网络构建上的集成优势才如此明显，但另一方面他也认为，思科在生态链中的优势正在被蚕食。

　　在全球，思科目前在传统的交换机、路由器及其相关服务上依然占据垄断优势，但未来的虚拟、移动、智能、合作、云计算等趋势正在改变竞争格局，思科需要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无形网络的建造和连接，继续占据属于自己的生态位置。势正在改变竞争格局，思科需要在新一代互联网技术浪潮中重新巩固自己“网络水管工”地位，通过各种无形网络的建造和连接，继续占据属于自己的生态位置。

　　企业的成长方式有两种，有机成长和并购成长。前者指企业靠内部资源和能力实现的增长，比如开发新产品。而后者则是一种将外部资源内部化的过程。对于频繁收购的战略，钱伯斯曾这样写道：“我们的战略是合理的，但在执行上出了偏差。”

　　重返核心业务

　　那么，究竟什么原因让思科在执行上产生了偏差？一位前思科员工认为，思科执行力的偏差来自于大企业病。“思科因为快速扩张，对市场的反应也愈加迟缓。另一方面，思科一直采取扁平化管理结构，这让管理难度与成本增加。”

　　在并购与扩张之后，为了应对多元化的业务，思科曾精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成，多数部门的工作都是处理新市场。“理事会负责处理100亿美元的市场，委员会则负责10亿美元的市场。思科内部曾拥有50个委员会和理事会，成员总数约为750人。而这些委员会和理事会，通过不停地开会，来决策一切事务。”思科内部人士透露说，“这一架构纸面上看去确实相当不错，但是你必然会感到困惑的是，这是否会迫使人们将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”来自华尔街的分析师曾质疑道，“思科的人总是开着没完没了的会，进行着没完没了的PowerPoint展示。”

　　在钱伯斯的商业逻辑中，依靠委员会做出决定降低了战略失误的几率，而在执行上依靠扁平化结构可以减少汇报层级。但实际上，来自委员会的决定并不那么容易做出。而另一方面，从人性的角度，委员会体制还有一个问题，在漫长的讨论之后，谁来拍板，最后谁来承担责任。

　　对此，钱伯斯也曾公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进30个新业务线；其次，大本营遭受惠普

　　和瞻博威胁；再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。

　　为此，钱伯斯决定重组，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域：核心网络(路由、交换和服务)、协作、数据中心虚拟化和云计算、视频、业务转型的架构。2013年2月，钱伯斯对媒体说，思科将进行最后一次大规模转型，以应对全球科技市场正在发生的巨变，而且，这个宏愿要在2-3年内完成，赶在自己退休之前。

　　由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简复杂的管理结构。由此可见，思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务，同时将会精简复杂的管理结构。

　　在减肥中，钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当精简。在2011年以后的瘦身运动中，思科首先精简了15%的高管，同时减少了臃肿的管理委员会和理事的数目。

　　显然，过度并购、转型试错以及大企业病让思科遭遇了前所未有的挑战。在中国，本土厂商华为、中兴带来的竞争压力日趋加大，而且，棱镜们事件的爆发，也让很多国家对美国通讯技术和设备有所顾忌。

　　事实上，思科的裁员与转型是跨国IT巨头们普遍遭遇挑战的缩影。从今年开始，跨国外企普遍掀起裁员潮，微软、惠普、戴尔、 IBM都宣布了自己大规模的裁员计划。

　　没错，裁员风暴正在席卷这些科技明星们，这是思科在转型中必然经历的阵痛，然而在裁员、剥离不盈利业务，加快新陈代谢之后，重返核心业务的“最后转型”是否能够成功，答案还不得而知。

关键词：思科,裁员,互联网