联想“拧毛巾”赚钱豪赌硬件

　　　□声音

　　能否整合两项收购尚存疑问

　　李俊杰《中国企业跨境并购》作者低端服务器市场现在正趋于同质化。这种条件下，联想接过行业的主导地位，发挥制造及成本控制方面(拧毛巾)的特长，符合产业迁移的规律。虽然近年来中国的成本有很大增加，联想的运营模式和企业文化与IBM相比在成本控制上仍有较大优势。

　　与低端服务器市场相比，智能手机市场变化迅速，技术进步尚有较大空间。联想收购摩托罗拉手机业务，一方面是为了缩小与行业巨头在技术和知识产权上的差距，也希望借此进入美国等发达国家市场。但是，联想所获的专利价值如何、联想能否同时有效完成两项重大收购的整合均存疑问，恐怕这也是资本市场对这项收购有所保留的原因。

　　当前，许多中国企业仍处于产业链低端，迫切需要提升核心竞争力，但又受限于资金和人才等方面的约束。这种条件下，采用跟随战略，通过有限的研发投入和渐进性、实用性创新追赶行业领先者，并在机会合适时进行收购以加快追赶的步伐，是值得探索的道路。

　　联想并购看重的是拓展市场

　　班妮《亲历投行》作者

　　谷歌这样成功的公司都不能让摩托罗拉起死回生，这就导致了联想接盘后多数人的不看好。但买了一个亏损的公司并不等于失败的并购，股价是短期内市场对公司盈利预期的反映。2004年联想收购IBM的PC部门时，IBM的PC业务处于净负债5亿美元的状况，收购宣布后联想股价也短暂下跌，但收购后这些年来联想的股价表现好于主要竞争对手IBM、戴尔，也好于恒生指数和纳斯达克指数。

　　这个世界本来就是不公平的，像谷歌这样手握大把现金的成功公司，因为买东西不差钱，舆论和资本市场对它也更宽容。但是，并购是否成功不能在当下评价。而且，联想国际化的战略一直就是注重拓展市场份额，这次也是如此。联想看重的是销售额和市场份额提高，而不是盈利水平。

　　　□对话

　　能在河里游得很好就能在海里游得好

　　京华时报：联想在去年做到了PC业务全球第一，是怎么做到的？

　　杨元庆：这个行业靠的是销量和规模，上到规模就有优势。所以，成为市场领袖从效率的角度而言非常重要。其次，领先的PC公司有助于联想品牌的推广。

　　京华时报：以前并购集中在PC行业，现在联想并购的触角延伸到了服务器和智能手机，你认为联想会遭遇什么挑战？

　　杨元庆：我喜欢讲这样一个故事：如果有人总在河里游泳而不去海里，不管能力多强，他永远都不能在海里游泳，因为他害怕。但是你得记住技能是可以转移的。在河里游得好的人一样能在海里游得很好，只要对自己有信心。

　　京华时报：那除了硬件之外，在软件和研发方面联想有什么规划？

　　杨元庆：一方面我们专注于网络接入设备。那很基础。但是联想也知道未来不仅需要硬件，研发也很重要，我们必须要考虑整套方案：硬件、软件、服务和内容。我们始终相信，要成为最具创新的公司，就必须任用最好的人才，而且是来自于五湖四海的人才。不同的国家和市场有着不同的需求和要求，所以，建设全球研发中心就相当重要。

　　京华时报：现在看来PC行业萎缩的趋势很明显，联想是怎么应对的？

　　杨元庆：靠战略，就是PC+战略。这个行业一定会往智能手机和平板电脑等快速增长的移动设备转移。我们在十年前就看到了市场趋势，PC市场迟早是要缩小的，并且敢于在创新上投资。我始终坚持研发智能手机，接任CEO之后，就把之前卖掉的手机业务重新买回来，当时手机一设计好就立刻推向市场。而且，最根本的是，我们做了，做得还很不错。我们相信能够同时做好移动设备市场和我们的PC核心业务。

关键词：摩托罗拉,ibm,联想,索尼